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Treiberbasierte Managementplanung

„Aus Ideen wird eine Vision, aus der Vision eine Strategie, aus der Strategie Meilensteine und aus Meilensteinen realisierbare Maßnahmen“
Managementplanung

Planung ist Steuerungsinstrument des Managements!

Steuern heißt Verändern - deshalb ist Change-Management Teil des Planungs-Systems, um Strategie richtig zu kommunizieren und Maßnahmen abzuleiten, die von den Verantwortlichen in Ihren Teams taktisch umgesetzt werden können.

Werttreiber basierte Management Planung im Überblick

Als Abkehr von der klassischen „Budgetierung“ bieten Werttreiber-Bäumen die Möglichkeit, den Planungsprozess nicht nur zu verkürzen, sondern durch Szenariobildung und Rolling Forecast auch einen höheren Nutzen zu generieren.

Eine werttreiberbasierte Planung modelliert die wichtigsten Prämissen und kausalen Einflüsse auf finanzielle Größen. Damit schafft die Geschäftsführung ein System, um den Planungsprozess Top-Down anhand überschaubarer Treiber und durch den Verzicht auf Details zu straffen.

Nutzen stiftet bereits die Identifizierung der Werttreiber durch und in den einzelnen Fachabteilungen. Die Reflektion und Analyse von Treibern hilft, dass bisherige Steuerungssystem neu zu konfigurieren, relevante Kennzahlen in einem „Kompendium“ zu definieren und durch interdisziplinäre Teams fachbereichsübergreifend Wissen zu teilen.

Welche Auswirkung können Lohnrunden oder Materialpreisentwicklungen auf die KPI haben?

Sind Trends wie in unserer Planung eingetreten?

Die Antwort auf solche Fragen wird durch Sensititvitätsanalysen und Rolling Forecast möglich, weil Daten schnell und einfach genutzt werden können und so den Planungsprozess erleichtern.

KPI Ziele durch Maßnahmen erreichen

Manche Ziele erfordern die Kommunikation und Umsetzung von strategischen Maßnahmen – M&A, IT Umstellungen, neue Produkte/Konzepte, neue Filiale. Solche Maßnahmen leisten Ihren individuellen Beitrag zur Zielerreichung.

Damit eine Messung des Ziels im Basis-Plan möglich bleibt, werden die Kosten und Wertbeiträge solcher Maßnahmen im Werttreiber-Konzept immer separat erfasst.

 

In 7 Schritten zur treiberbasierten Management-Planung unter Einsatz von Change Management

Budgetierungen die zirkulieren und wegen eines hohen Detailgrads viel Zeit in Anspruch nehmen, belasten mehr anstatt nützlich zu sein.

Nehmen Sie sich die Zeit für meinen Beitrag, um Ihren individuelle Weg zur datenbasierten Management-Planung zu finden.

 

Schritt 1          Workshop – Ist-Status

Planungsprozess durchleuchten und Zuhören, wo bei den Fachbereichen der Schuh drückt. Irgendwo brodelt es immer unter der Erde und muss häufig nur kanalisiert werden.

Viele Menschen sind jedoch Siedler und nur bedingt bereit für Pionierarbeit, die neue Software und andere Planungs-Prozesse mit sich bringen. Andere Menschen neigen zur „Eigenoptimierung“.

Ein gemeinsamer Workshop ist deshalb Teil des Change-Managements, um durch Kommunikation und Einbeziehung der Beteiligten Ängste und Wiederstände abzubauen.

 

Schritt 2          Identifizierung von Treibern

Das Ziel ist eine Management-Planung auf Basis der Strategie und festgelegten Maßnahmen des Managements, die mit überschaubaren Faktoren und unterstützt durch eine Planungs-Lösung (z.B. BOARD) unterjährig rollierend fortgeschrieben werden kann.

Hierzu werden gemeinsam mit den Fachbereichen relevante Treiber identifiziert, die Kausal eine bedeutsame Wirkung auf andere Kennzahlen auf höherer Hierarchieebene auslösen. Verhalten (z.B. Warenkorb, Neukundengewinnung, Angebote/Aufträge) ist häufig ein relevanter und zugleich steuerbarer Treiber. Es können aber auch externe Einflussfaktoren relevant sein, die sich nicht steuern lassen, z.B. Wetter, Rohstoffpreise, Reallöhne, Wechselkurse, Zinsen.

 

Schritt 3          Modellierung des Planungs-Systems

Die identifizierten Treiber werden systematisch aufbereitet und die Wirkungszusammenhänge analysiert.

Bei der Modellierung des Planungs-Systems geht es weniger um Präzision und Exaktheit, sondern darum, Wirkungszusammenhänge mathematisch zu definieren, damit aus den Treibern praktikable Kennzahlen-Bäume entstehen. Hierzu muss notwendigerweise abstrahiert werden, weil die Realität komplex ist und sich Wirkungszusammenhänge ändern können. Ebenso sind bestimmte Wechselbeziehungen zwecks einfacher Modellierung zu vermeiden und in anderen Fällen sind Annahmen als Startwerte festzulegen. Hierfür können z.B. Vorjahreswerte herangezogen werden.

Nach der Modellierung werden die mathematischen Zusammenhänge getestet. Zudem werden Schutzwälle errichtet, um die Kennzahlen auf einer höheren Ebene auf Plausibilität hin zu überprüfen, z.B. durch eine Zeitreihenanalyse.

 

Schritt 4          Planungs-Objekte und Verantwortung der Planer

Mit der treiberbasierten Planung wird das Management befähigt, anhand der Treiber Planungen zu simulieren. Die Ausplanung obliegt jedoch weiterhin dem verantwortlichen Fachbereichsleiter. Hierzu werden in der Planungs-Lösung Objekte definiert, mit denen einerseits die Treiber und andererseits Produkt, Projekt und Kostenstellenbezogen geplant werden kann.

Eine treiberbasierte Planung ist kein mathematisches Wunderprodukt. Die Einbeziehung der Verantwortlichen und deren Informationen sind notwendig, um die Ergebnisse im Kontext und mit Erfahrung beurteilen zu können sowie das Modell ggf. zu adjustieren. Gleichwohl sind die Treiber-Ergebnisse relevant, weil Sie als „was wird wenn“ die Richtung vorgeben.

Mit der Abstraktion im Treibermodell wird auf Details verzichtet. Anders als in einer klassischen Budgetierung erfolgt die Ausplanung nicht auf kleinster Ebene. Schließlich ist Verzicht die wichtigste Maßnahme zur Verkürzung des Prozesses und Fokussierung auf Wesentliches. Bei vielen heterogenen Produkten oder Kunden wird beispielsweise über ein Clusterverfahren die kleinste homogene Einheit identifiziert, z.B. eine Produkt- oder Kundengruppen, die Gegenstand der Ausplanung sein wird.

 

Schritt 5          Planungs-Workflow

Für einen effizienten Planungs-Prozess ist ein Workflow auf Basis der Kennzahlen-Hierarchie zu definieren.

Viele Kosten sind kausal abhängig z.B. von der Absatzmenge oder den geleisteten Stunden aus der Umsatzplanung. Der Umsatzplan basiert wiederum auf der Kapazität zum Ende des letzten Jahres. Ausweitungen der Absatzmenge erfordern entweder eine Abstimmung mit dem Investitionsplan oder die Kapazität wird Fremdbezogen und beeinflusst so den Aufwand für Subunternehmer und Leiharbeiter.

Um den Detailierungsgrad einer Planung weiter zu reduzieren, werden auf Basis mehrjähriger historischer Daten Korrelationen zwischen zwei Elementen analysiert. Sofern bei einer hohen Korrelation auch eine Kausalität besteht, können im Rahmen des Workflows nachfolgende Elemente z.B. mittels einer linearen Regression abgeleitet werden. Ein typisches Beispiel bei einem Handelsunternehmen ist z.B. der Materialaufwand, der Kausal vom Absatz abhängt. Die Güte der Regression kann auch anhand der historischen Handelsmarge überprüft werden.

 

Schritt 6          Strategische Maßnahmen

Der operativen Planung liegen grundsätzlich die Historie und sowie als Ausgangsbasis das vergangene Geschäftsjahr zugrunde. Hieraus entsteht eine Basis-Planung.

Zur Einbindung der Strategie in die operative Planung und Prognose werden mittelfristig Meilensteine definiert. Aus diesen werden wiederum einzelne, operative Maßnahmen festgelegt und quantifiziert. Diese strategischen Maßnahmen fließen separat in die Unternehmensplanung ein und leiten das Ergebnis aus der Basis-Planung zur gewünschten Ziel-Planung über.

Der Erfolg jeder Strategie ist maßgeblich von der Einbeziehung und Kommunikation mit den Fachbereichsleitern abhängig, weil sie die Brücke zu den Mitarbeitern sind und sowohl die Formulierung als auch die Umsetzung taktischer Maßnahmen innerhalb ihres Bereichs zu verantworten haben. Die Akzeptanz und Umsetzung taktischer Maßnahmen durch die Mitarbeiter ist wiederum von deren Können, Motivation, Wünschen und Ängsten abhängig. Deshalb werden strategische Maßnahmen durch ein Change-Management begleiten, um die Veränderungen richtig und übereinstimmend zu kommunizieren und den Mitarbeitern Ängste zu nehmen.

 

Schritt 7          Szenarien und Simulation

Bei einer treiberbasierten Planung definiert das Management die Zielwerte der relevanten KPI unter Berücksichtigung der Basis-Planung und strategischer Maßnahmen.

Allerdings unterliegt ein Unternehmen zahlreichen Treibern, die sich anders einstellen können. Um solche alternativen Entwicklungen zu analysieren, werden Szenarien eingebaut, indem einzelne Parameter modifiziert werden. Die Planungs-Lösung sorgt dafür, das Modell in Echtzeit durchzurechnen. Sofern für mögliche Zustände von Treibern Wahrscheinlichkeiten präzise und nachvollziehbar geschätzt werden können, kann mit der Lösung darüber hinaus z.B. eine Monte-Carlo-Simulation durchgeführt werden, um unterschiedliche Ergebnisverläufe zu berechnen.

 

Unternehmensplanung als Service und BPO

Unternehmensplanung ist ein komplexer, zeitaufwendiger Prozess. Er ist aber auch unabhängig von anderen Prozessen und kann deshalb ausgelagert werden, um Ressourcen für andere Zwecke einzusetzen.

Mein Gewinn für Sie ist die Verbindung von Methodenkompetenz als Controller und Wirtschaftsprüfer mit Umsetzungspraxis in Lösungen wie LucaNet oder BOARD !

Skalieren Sie den Service ganz nach Ihren Anforderungen für Ihre individuelle Unternehmensplanung. Erweitern Sie Ihre operative Planung zu einer integrierten Finanzplanung aus Bilanz, GuV und Kapitalfluss. Oder nutzen Sie die mittelfristige Prognose auf Basis Ihrer Strategie unter Anwendung statistischer Methoden für Ihre Investitions- und Finanzierungsplanung.